Opinião

Desafios atuais aos Gestores de IPSS

Written by omeucantinhosocial

Desafios atuais aos Gestores de IPSS – Instituições Particulares de Solidariedade Social
Artigo de Opinião por Sandra do Rosário

Gestores de instituições pertencentes ao terceiro setor, têm grandes desafios pela frente, sendo os mais relevantes, e todos correlacionados, a sustentabilidade da própria instituição, a implementação de um sistema de Gestão da Qualidade, desenvolver conceitos e instrumentos de gestão, aplicáveis ao mundo empresarial, mas com as adaptações que a especificidade e natureza que essas instituições exigem.

A sustentabilidade corresponde a capacidade de articular com competência, e foco, recursos financeiros oriundos de diferentes fontes de financiamento para a concretização dos seus objetivos.

A captação de recursos financeiros é o principal impulso de sustentabilidade das organizações sociais.

Uma organização que trabalhe para a sustentabilidade, além de desenvolver suas capacidades internas, deve ser capaz de manter uma boa credibilidade; lidar com a incerteza; inovar; gerir recursos, bem como desenvolver processos de aprendizagem, organizacional.

Para defrontar esse combinado de desafios, as organizações sociais requerem, igualmente:

  • Agregar novos instrumentos de gestão e ampliar seus quadros de habilidades, conhecimentos e atitudes;
  • Identificar nitidamente produtos;
  • Definir com objetividade áreas de atuação e seu público alvo:
  • Realizar parcerias para associar-se ou segmentar mercados;
  • Firmar mecanismos mais eficazes de controle, que possibilitem avaliar o impacto das ações executadas; e
  • Adquirir maior visibilidade perante a comunidade dilatando sistematicamente os resultados de suas ações.

Impõe-se, portanto, a necessidade de refletir com maior perspicácia sobre o futuro dessas organizações, em particular, quanto à habilidade e os recursos necessários que tornem realizável a sustentabilidade da sua missão

Com efeito, organizações que não adotam qualquer estratégia, sendo várias vezes condicionadas na sua atividade, podem pôr em risco a sua sustentabilidade a médio, longo prazo.

Importa, pois, que os responsáveis das organizações sociais percebam a estratégia adequada a cada organização, formular essa estratégia, implementá-la e monitorizar.

A inovação e a qualidade, mais do que uma opção, é um imperativo para a sobrevivência das instituições do terceiro setor.

Os mesmos fatores que transportaram uma instituição para o topo, acabam muitas vezes por provocar a sua queda precipitada e desamparada. As causas que levam uma instituição ao sucesso, não estão na origem do sucesso de amanhã.

A necessidade de mudança, de melhoria continua, exigida aos dirigentes, não pode ser uma iniciativa contra algo, mas um amplo processo levado com.

Qualidade é um conjunto vasto de princípios que regem o quotidiano de uma instituição e que exigem desta uma capacidade de rutura com a tradicional dicotomia gestão/execução, substituindo as relações hierárquicas tradicionais pela responsabilização e autonomia.

A qualidade pode ser considerada como a matriz de todas as iniciativas estratégicas e ser entendida, como um caminho a percorrer. Ao conceito da qualidade é associado o da “espiral da qualidade”, que se traduz numa ação continua, centrada na satisfação das necessidades dos clientes e na melhoria continua dos serviços, nos processos de trabalho e tecnologias, nas condições de trabalho, nas relações pessoais e motivação dos profissionais e ainda na satisfação dos clientes internos e eternos.

A gestão do sistema de qualificação das respostas sociais insere-se nesta dinâmica de mudança, e é, sem dúvida, o grande desafio para os dirigentes e gestores das instituições do terceiro setor.

A opção por um processo de Gestão da Qualidade é uma decisão estratégica da Direção de uma instituição. Para tomar tal decisão, terão de ser dados alguns passos:

  • Análise da viabilidade – que supõe refletir sobre a oportunidade, sobre o espírito de colaboração inter e intrainstitucional, sobre as condições de envolvimento da equipa, sobre os recursos necessários humanos, técnicos e financeiros;
  • Formação da Direção – Sendo uma decisão estratégica, a gestão de topo terá de assumir os princípios e exigências desta opção;
  • Planeamento da implementação;
  • Criar condições para a monotorização, interna e externa da Gestão da Qualidade.

Com esta decisão, pretende-se especificamente, definir requisitos para a avaliação da qualidade, apoiar no desenho dos processos-chave e no desenvolvimento de ferramentas para a avaliação do grau de satisfação dos clientes, colaboradores e parceiros.

Este tipo de instituições tem de ser vistas como um sistema aberto e permeável.

Uma qualquer entidade pode ser entendida como um sistema complexo, composto por diversos subsistemas em interação. Por exemplo:

A figura, mostra a interação existente entre o subsistema de gestão (com as suas funções de planear, organizar, dirigir e avaliar) e os outros subsistemas.

Todos os subsistemas exercem e recebem influências do meio envolvente, considerado nas suas dimensões politico-legal, económico, sociocultural e tecnológico.

A teoria sistémica aplicada à gestão permite ver as instituições como um todo, nas suas interações com o meio envolvente e nas relações com os subsistemas. Num sistema, os elementos estão organizados segundo determinada estrutura, e a forma como as interações, entre os elementos, estão organizadas, é que vai dar especificidade ao sistema, neste caso à instituição do terceiro setor. Este sistema, aberto e permeável, integra e influência:

  • Os inputs (recurso que a instituição investe, de ordem financeira, colaboradores, técnicos e voluntários, tempo, materiais, equipamentos, parceiros …);
  • Os processos de transformação e mudança;
  • Os outputs (os serviços que a Instituição presta e para quem);
  • Os mecanismos de feedback (isto é, os resultados obtidos) que, por sua vez, condicionarão os inputs necessários para novos processos de mudança.

Os recursos que a instituição investe (inputs), como os serviços que presta (outputs) e os resultados obtidos (feedback) recebem influência do meio envolvente e interagem entre si.

As instituições do terceiro setor não são, nem autossuficientes, nem independentes. Mantêm uma relação de interdependência com o meio envolvente, conjunto de elementos exteriores à instituição e importantes para o seu funcionamento. Do meio envolvente obtêm os recursos necessários ao seu funcionamento (inputs) e nele colocam os seus produtos e serviços (outputs).

Estas instituições, a influência de fatores políticos, legais e económicos faz-se sentir com grande intensidade. Porque prestam essencialmente serviços, debatem-se com os problemas criados pela intangibilidade do seu output. Confronta-se com uma diversidade de “stakeholders”, que têm visões diferentes dos valores, meios e finalidades a atingir. Dependem mais de recursos que obtêm do exterior, o que pode enfraquecer o poder relativo dos clientes.

É, pois, determinante, para a definição da estrutura e organização de uma instituição, análise cuidada do meio envolvente em que aquele se insere, na ótica de um processo dinâmico, inter-relacionado cada um dos diversos elementos.

Qualquer instituição está inserida num determinado meio que lhe é alheio, composto por muitos fatores, cujo controlo escapa à própria instituição. Parte significativa desses fatores tem influência (positiva ou negativa) na instituição, sendo relevantes para a definição da sua estratégia.

Hoje, dirigir uma instituição é gerir uma realidade complexa. Para além do mais, são muitas vezes as entidades que, ao nível local, criam mais postos de trabalho, gerem os maiores orçamentos, prestam serviços de ação social aos grupos de cidadãos mais carenciados e excluídos, celebram contratos de parceria com organismos públicos e outros enfrentando constantes e complexos desafios.

Um dos desafios é a conciliação do voluntariado na direção, com o profissionalismo na gestão. Amadorismo na gestão não permite responder com eficácia aos desafios de mudança e de qualidade.

Resistir à mudança não significa que não haja mudança, ela ocorre fora das próprias organizações. Aliás, a sua chegada a partir do exterior, apanhando uma instituição desprevenida, terá necessariamente consequências dentro da organização. As atitudes que se deve ter, neste processo de enfrentar as mudanças são, atenção, antecipação e ajustamento em tempo.

Perante a mudança, as atitudes, comportamentos e os resultados são diferentes, no caso de uma instituição tradicional e no caso de uma instituição mais dinâmica.

Numa instituição tradicional a atitude e os comportamentos caracterizam-se pelo conformismo e passividade, pela perda de animo perante as dificuldades, pelo esgotamento para buscar alternativas. Daí resulta uma visão de curto prazo e uma gestão sem acompanhar a realidade e as suas dinâmicas.

Numa instituição dinâmica, a atitude e os comportamentos caracterizam-se pela capacidade de não apenas reagir, mas de agir, de transformar os problemas em oportunidades e de redesenhar recursos. Destes comportamentos resulta uma visão de médio/longo prazo com audácia e crescimento sustentável.

Diz-se por vezes que a mudança já não e o que era; a própria mudança mudou.

Aos gestores da mudança exige-se que tenham a capacidade de criar parcerias poderosas e irresistíveis entre os intervenientes, como condição de probabilidade de sucesso. Os intervenientes podem ser externos à instituição, ou internos. Para estas instituições, a mudança visa sempre, entre outros aspetos, a melhoria constante e sistemática da qualidade dos serviços prestados.

A informação, a criação de um espírito de grupo, a manutenção das condições de higiene e segurança no local de trabalho, o respeito pelos direitos, a exigência do cumprimento dos deveres e a formação, fazem parte das regras para motivar os recursos humanos. A energia humana é o combustível dos nossos dias, e que só com as pessoas se consegue a qualidade. Há que valorizar os recursos humanos, motivando e aproveitando a sua criatividade.

 A capacidade de condução da mudança conduz instituições tradicionais, passivas e conformadas, com visão de curto prazo, abatidas pelas dificuldades, em instituições dinâmicas e pró-ativas, com capacidade de transformar problemas em oportunidades, redesenhando recursos, numa perspectiva de médio e longo prazo.

O processo de gestão, qualquer que seja a Entidade, supõe quatro funções planear, organizar, dirigir e avaliar/controlar, que interagem e se interpenetra.

Vejam um video (LIGUEM SOM) publicado no canal Video – Já faz 1 ano — o tempo passa (desculpem a qualidade, mas o baú de recordações também é O Meu Cantinho Social

https://vimeo.com/311013682

Todos as instituições deveriam ter um gestor qualificado para liderar e uma noção mais abrangente do ambiente onde a organização se insere.

O processo de gestão de uma instituição do terceiro setor, centrado no seu cliente enquanto Pessoa com direitos e deveres, é um processo dinâmico e continuo, em espiral ascendente rumo à qualidade e à satisfação das necessidades do cliente.

Sandra do Rosário

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